"Paul Graham'ın 2022’de yazdığı bu makale, Y Combinator'a başvuranlara verdiği en iyi tavsiyenin ""Kullanıcılardan ne öğrendiğinizi açıklamak"" olduğunu belirtiyor. Graham, YC'nin kullanıcılarından, yani fonladıkları startuplardan ne öğrendiğini paylaşıyor. Çoğu startup'ın aynı sorunları yaşadığını, bu sorunların çoğunun ne yaptıklarına bakılmaksızın aynı kaldığını belirtiyor. Ayrıca, startup'ların sorunlarını otomatikleştirmenin veya bir formüle indirgemenin mümkün olmadığını, her startup'ın benzersiz olduğunu ve bu nedenle onları iyi bilen belirli ortaklar tarafından danışmanlık yapılması gerektiğini ifade ediyor. Graham, YC'nin değerinin, kuruculara ekstra bir odaklanma artışı sağlayarak onları daha hızlı hareket etmelerini sağlamakta olduğunu belirtiyor.

---

# Kullanıcılardan Öğrendiklerim: Başarılı Bir Startup Kurmanın Sırları (What I've Learned from Users)

Eylül 2022

Yakın zamanda Y Combinator'a başvuran girişimcilerle bir araya geldim ve onlara, kelime başına en etkili tavsiyeyi paylaştım.

> ""Kullanıcılardan neler öğrendiğinizi bize anlatın.""

Bu basit cümle aslında birçok şeyi test ediyor. Kullanıcılarınızı ne kadar iyi tanıyorsunuz? Onların ihtiyaçlarını ne kadar iyi anlıyorsunuz? Ve en önemlisi, yaptığınız şeye ne kadar ihtiyaçları var?

Bu cümleyi duyduğumda, kendime aynı soruyu sormadan edemedim. YC'nin kullanıcıları olan girişimcilerden ve desteklediğimiz start-up'lardan ne öğrendim acaba?

İlk aklıma gelen şey, hemen hemen tüm start-up'ların benzer zorluklarla karşılaşması oldu. Her iki start-up'ın karşılaştığı sorunlar tamamen aynı olmasa da, ne yapıyor olurlarsa olsunlar, sorunların aynı kalma oranı gerçekten şaşırtıcı. Farklı alanlarda çalışan 100'den fazla start-up'a danışmanlık yaptığınızda, daha önce karşılaşmadığınız sorunlara pek de nadiren rastlıyorsunuz.

Bu gerçek, YC'nin işe yaramasını sağlayan şeylerden biri. Ama YC'yi başlattığımızda bunu bilmiyordum. Sadece kendi start-up projemiz ve arkadaşlarımızınkiler hakkında birkaç bilgim vardı. Aynı problemlerin farklı şekillerde sürekli karşıma çıkması beni şaşırttı. Daha ileri aşamadaki yatırımcılar bunun farkına varmayabilir, çünkü genellikle bir yatırımcının tüm kariyeri boyunca 100 start-up'a danışmanlık yapması nadirdir. Ama bir YC ortağı, bu deneyimi ilk bir ya da iki yıl içerisinde yaşar.

Büyük sayıda erken aşama şirkete yatırım yapmanın, daha az sayıda ileri aşama şirketlere yatırım yapmaktan bir avantajı bu. Çok daha fazla veri elde edersiniz. Sadece daha fazla şirkete bakıyor olmanızdan değil, aynı zamanda daha çok şeyin ters gidebilme olasılığı da yüksek olduğu için.

Ancak bir start-up'ın karşılaşabileceği hemen hemen tüm sorunları bilmek, onlara tavsiyede bulunmanın otomatik hale getirilebileceği veya bir formülle basit hale getirilebileceği anlamına gelmez. YC ortağıyla birebir ofis saatlerinin yerini tutacak bir şey yoktur. Her start-up eşsizdir, yani onları iyi tanıyan belirli ortaklar tarafından tavsiye edilmeleri gerekiyor. [1]

Bu dersi, 2012 yazında ""YC'yi sarsan grup"" ile oldukça zor bir şekilde öğrendik. O döneme kadar iş ortaklarını bir havuz gibi kullanıyorduk. Bir start-up ofis saatleri talep ettiğinde, hangi ortak müsaitse onunla bir randevu alıyordu. Bu durum, her ortağın tüm start-upları tanıması gerektiği anlamına geliyordu. Bu sistem, 60 start-up ile mükemmel bir şekilde çalışıyordu. Ancak start-up sayısı 80'e çıktığında, her şey kontrolden çıktı. Muhtemelen girişimcilerin hiçbiri bir şeylerin ters gittiğini fark etmedi ama ortaklar mutsuzdular çünkü dönemin yarısında hala tüm şirketleri tanımamışlardı.

İlk başta ne olduğunu çözemedim. 60 start-up'ta her şey nasıl yolunda gidebilirken, 80 start-up'ta nasıl tüm işler karışabiliyordu? Sonuçta bu yalnızca üçte bir daha fazla idi. Sonra ne olduğunu anladım. Biz _O(n2)_ tipinde bir algoritma kullanıyorduk. Yani tabii ki, işler çığ gibi büyüyordu.

Bizim benimsediğimiz çözüm, bu tür durumlarda genellikle başvurulan klasik bir yöntemdi. Yatırım döngüsünü, her biri ayrı bir ortaklık grubunun sorumluluğunda olan daha küçük start-up gruplarına böldük. Bu durum problemi çözdü ve o zamandan beri gayet iyi şekilde işledi. Ancak, Y Combinator'u zorlayan bu dönem, start-uplara danışmanlık sürecinin ne kadar kişiselleştirilmesi gerektiğini etkileyici bir şekilde ortaya koydu.

Bir diğer şaşırtıcı durum da, kurucuların kendi problemlerini ne kadar kötü fark etmeleri. Kurucular bazen bir sorun hakkında konuşmak için bize gelirler ve konuşma sırasında çok daha büyük bir problemle karşılaşırız. Örneğin (ve bu durum ne yazık ki çok yaygın), kurucular para toplama konusundaki zorluklarından bahsetmek için gelirler ve durumlarını daha detaylı incelediğimizde, asıl sorunun şirketin kötü gidişi ve yatırımcıların bunu fark etmiş olması olduğunu görürüz. Veya kurucular, kullanıcı kazanma konusundaki sorunu hala çözemediklerini belirtirler ve asıl nedenin ürünlerinin yeterince iyi olmaması olduğunu anlarız.Bazen girişimcilerle ""Eğer bunu kendin yapmamış olsaydın, bunu kullanır mıydın?"" diye bir sohbet başlatırım. Ve genellikle, kurucular düşünüp ""Hayır"" yanıtını verirler. İşte bu, kullanıcı kazanmada yaşadıkları sorunun tam da özeti.

Çoğu zaman girişimciler, karşılaştıkları sorunları biliyorlar. Ama hangi sorunun ne kadar önemli olduğunu tam olarak kavramakta zorlanıyorlar. Genellikle üç farklı sorunla karşılaşırlar. Bunlardan biri orta derecede önemlidir, biri hiç önemli olmayabilir ve bir tanesi eğer hemen çözülmezse şirketi batırabilir. Bu durumu izlemek, bir korku filmi sahnesini izlemek gibi; kahramanın sevgilisi tarafından aldatıldığı için derin bir üzüntü içinde olup, gizemli bir şekilde açık olan bir kapıya sadece hafif bir merakla bakması gibi. İçten içe ona şöyle demek istersiniz: Sevgilini unut, şu kapıyla ilgilen! Neyse ki, ofis saatlerinde bunu dile getirebilirsiniz. Yani, girişimler hala belirli aralıklarla başarısız oluyor olsalar da, bu genellikle bir katilin olduğu odaya bilmeden girmelerinden kaynaklanmıyor. YC ortakları onlara katillerin nerede olduğunu söyleyebilir.

Ama tabii ki, kurucular genellikle bizim söylediklerimize kulak vermezler. Bu da bir diğer büyük sürpriz oldu: Kurucuların bizim tavsiyelerimizi ne kadar sıklıkla görmezden geldiği. Birkaç hafta önce, YC'de birkaç dönem boyunca çalışmış ve artık bu örüntüyü fark etmiş bir ortağımızla konuştum. ""Bir yıl sonra geri geliyorlar,"" dedi, ""ve 'Keşke sizi dinleseydik' diyorlar.""

Kurucuların neden bize kulak asmakta direndiğini anlamam biraz zaman aldı. İlk başlarda, sadece inatçı olduklarını düşünüyordum. Bu da bir neden tabii ama bir başka ve belki de daha önemli bir neden, startup dünyasının çoğunlukla ters köşeye yatıran gerçeklerle dolu olması. Ve birine alışılagelmişin dışında bir şey söylediğinizde, genellikle ona yanlış gibi geliyor. Yani aslında kurucuların bize kulak asmamasının nedeni, bizim söylediklerimize _inancının_ olmaması. En azından deneyimler onlara başka türlü öğretene kadar.

Startup'ların bu kadar ters köşe olmalarının sebebi, çoğu insanın diğer tecrübelerinden tamamen farklı olmalarıdır. Bunu, ancak içinde yer alanlar tam anlamıyla bilir. Bu yüzden YC ortaklarının genellikle kendileri de bir startup'ın kurucusu olmuş olmaları önemlidir. Ama ilginç bir şekilde, startup'ların bu beklenmedik doğası, YC'nin işe yaramasını sağlayan şeylerden biri haline gelmiştir. Eğer bu kadar beklenmeyen bir durum olmasaydı, girişimcilerin bizim tavsiyelerimize ihtiyaçları olmazdı.

Erken aşama startuplar için odaklanma meselesi iki kat daha önemlidir. Çünkü sadece yüzlerce farklı sorunları olmakla kalmazlar, aynı zamanda bu sorunlar üzerinde çalışacak başka kimse de yoktur, sadece kurucuları vardır. Eğer kurucular önemsiz şeylere odaklanırsa, önemli olan konulara odaklanan olmaz. Bu yüzden, Y Combinator'da yaptığımız şey, en önemli sorunların hangileri olduğunu belirlemek, sonra da bunları çözümlemek için fikirler üretmek — ideal olarak bir hafta veya daha kısa sürede — ve sonrasında bu fikirleri deneyip ne kadar iyi çalıştıklarını ölçmektir. Odak noktamız, ölçülebilir ve yakın dönem sonuçlarına ulaşacak eylemlerdir.

Bu, kurucuların sonuçları düşünmeden ileriye hücum etmeleri gerektiği anlamına gelmez. Yeterince hızlı bir şekilde rota düzeltirseniz, mikro ölçekte kararlı ve makro ölçekte ise kararsız olabilirsiniz. Ortaya, biraz dolambaçlı ama çok hızlı bir şekilde ilerleyen bir yol çıkar; tıpkı bir Amerikan futbolu oyuncusunun sahada topu ileri taşıdığı gibi. Ve pratikte, beklediğinizden daha az geri adım atılır. Kurucular genellikle hangi yöne koşacaklarını doğru tahmin ederler, özellikle bir YC ortağı gibi deneyimli biriyle fikirlerini paylaşabildiklerinde. Ve eğer yanıldılarsa, hemen fark ederler, çünkü hatalarını bir sonraki hafta ofis saatlerinde tartışırlar.

Navigasyon becerilerinizdeki küçük bir ilerleme bile sizi çok daha hızlı yapabilir. Çünkü bu, hem yolunuzu kısaltır hem de doğru yolda olduğunuzdan daha emin olduğunuz için daha hızlı ilerlersiniz. İşte tam da burada Y Combinator'ın (YC) katkısı devreye giriyor.YC, girişimcilere ekstra odaklanma yeteneği vererek daha hızlı hareket etmelerini sağlıyor. Çünkü bir startup'ın en önemli özelliği hızlı hareket edebilmesidir ve YC, startupları daha da 'startup' yapar.

Hadi biraz daha derine inelim. Neden girişimciler ne yapacaklarını bazen belirleyemiyorlar? İşte bunun birkaç nedeni var. Birincisi, startup'lar genellikle yeni bir şeyler yapmaya çalışır ve bu, henüz kimse tarafından nasıl yapılacağının bilinmediği anlamına gelir. İkincisi, startup'lar genellikle karşı sezgisel olurlar, yani herkesin kabul ettiği bir şeyi yapmazlar. Ve üçüncüsü, birçok girişimci, özellikle genç ve hırslı olanlar, kazanmayı yanlış bir şekilde öğrenmiş olabilir. Bu, yıllarımı aldı anlamam. Çünkü çoğu ülkede eğitim sistemi, aslında neyi ölçmeye çalıştığınızı gerçekten yapmak yerine, sınavı nasıl geçeceğinizi öğretir. Ancak bir startup kurduğunuzda, bu artık işe yaramaz. Yani Y Combinator'un yaptığı şeylerden biri, girişimcileri sınavı geçme çabasından vazgeçmeye yönlendirmektir. (Bu, tahmin ettiğinizden daha uzun sürebilir. Bir yıl sonra bile, hala eski alışkanlıklarına geri döndüklerini görüyorsunuz.)

YC, sadece daha tecrübeli girişimcilerin bilgilerini aktardığı bir mekanizma değil. Çıraklık eğitiminden ziyade, uzmanlaşmaya daha çok benziyor. YC ortaklarının ve girişimcilerin bilgisi farklı şekillerde ve alanlarda yoğunlaşıyor: Bir girişimcinin, bir YC ortağı kadar geniş ve çeşitli startup problemleri hakkında bilgi edinmesi pek mantıklı olmaz. Tıpkı bir YC ortağının, bir girişimcinin sahip olduğu belirli bir alana dair derin bilgiye sahip olmasının gereksiz olacağı gibi. İşte bu yüzden, deneyimli bir girişimci için de YC'yi deneyimlemek hala değerli olabilir, tıpkı deneyimli bir sporcu için bir antrenöre sahip olmanın değerli olması gibi.

YC'nin girişimcilere sunduğu diğer büyük nimet ise iş arkadaşlarıdır ve bu, ortaklardan alınan tavsiyelerden daha önemli olabilir. Tarihe baktığınızda, önemli başarıların belirli yerler ve kurumlarda yoğunlaştığını görürsünüz: 15. yüzyılın sonlarında Floransa, 19. yüzyılın sonlarında Göttingen Üniversitesi, Ross dönemindeki New Yorker, Bell Laboratuvarları, Xerox PARC gibi. Yetenekleriniz ne olursa olsun, iyi iş arkadaşları sizi daha da iyi yapar. Hatta, çok hırslı olan insanlar, günlük hayatta bu türden bir destekten genellikle mahrum oldukları için, iyi iş arkadaşlarına herkesten daha çok ihtiyaç duyarlar.

Bir gün YC'nin bu ünlü gruplar arasında yer alıp almayacağını zaman gösterecek, ama eğer olmazsa bu denemediğimizden kaynaklanmayacak. Biz bu tarihi olgunun farkındaydık ve YC'yi bilinçli olarak bir 'kümelenme' oluşturacak şekilde tasarladık. Bu noktada, YC'nin en başarılı startup kurucularının en büyük topluluğu olduğunu söylemek artık övünmek olmaz. Hatta YC'ye karşı çıkanlar bile bunu kabul ediyor.

Meslektaşlar ve startup kurucuları dünyanın en güçlü etkenlerinden ikisi, bu yüzden bunları bir araya getirdiğimizde büyük bir etki beklersiniz. Ancak, YC öncesi dönemde, bu konuyu düşünen çoğu kişi, bunların birleştirilemeyeceğini düşünürdü - bağımsızlığın bedeli olarak yalnızlığı kabul etmek gerektiğine inanılırdı. 1990'ların Boston'unda kendi startupımızı kurarken biz de aynı şekilde hissetmiştik. Bize (kalitesi değişken olsa da) tavsiye verebilecek birkaç yaşlı kişi vardı, ama yaşıtlarımız yoktu. Yatırımcıların yanlış tutumları hakkında konuşabileceğimiz veya teknolojinin geleceği hakkında tahmin yürütebileceğimiz kimse yoktu. Girişimcilere genellikle kendi ihtiyaçları olan bir şeyi üretmelerini söylerim ve YC tam olarak bu: kendi startupımızı kurarken tam da istediğimiz şey bu.

Aklımızda olan bir diğer şey de, rastgele zengin insanları dolaşıp durmadan tohum finansmanı elde edebilmemizdi. Bu, en azından Amerika'da artık oldukça yaygın bir durum haline geldi.Ancak iyi çalışma arkadaşları her zaman kolay bulunmaz. Çünkü onlar, belirli yerlerde yoğunlaşır ve diğer yerlerde nispeten daha az bulunurlar. Ama bir araya geldiklerinde, gerçekten büyülü bir şeyler olur. Bir YC yemeğindeki enerji, başka hiçbir yerde hissetmediğim bir şey. Sadece bir ya da iki startup ile sohbet etmek bile benim için yeterli olurdu. Ama bir oda dolusu startup ile bir araya geldiğinizde, her şey bambaşka bir boyuta geçiyor.

YC kurucuları sadece birbirlerinden ilham almıyor, aynı zamanda birbirlerine de yardım ediyorlar. Startup kurucuları hakkında öğrendiğim en mutlu edici şey, birbirlerine yardım etmedeki cömertlikleri oldu. Bunu ilk grupla birlikte anladık ve YC'yi bu cömertliği artıracak şekilde tasarladık. Sonuç? Bir üniversitenin çok ötesinde, yoğun bir dayanışma ortamı. Kurucular, ortaklar, mezunlar ve aynı dönemdeki diğer kurucularla çevrili, onlara yardım etmek isteyen ve bunu yapabilecek kişilerle dolu bir ortamda bulunuyorlar.

#### Notlar

[1] İşte bu yüzden YC'nin bir ""bootcamp"" olarak adlandırılmasını hiç sevmiyorum. Evet, bir bootcamp kadar yoğunlukta ama yapı olarak tam zıttı. Herkes aynı şeyi yapmıyor; her biri YC ortaklarıyla görüşüp kendi startup'larının özel ihtiyaçlarını anlamaya çalışıyor.

[2] 2012 yaz dönemini 'sorunlu' olarak nitelendirdiğimde, ortaklarımızın bir şeylerin yolunda gitmediğini hissettiğinden bahsediyorum. Şeyler henüz öyle bir noktaya gelmedi ki, startuplar daha kötü bir deneyim yaşasınlar. Aslında bu dönemdeki startuplar normalden çok daha iyi bir performans sergilediler.

[3] Bu durum, bana insanların soruları yanıtlama konusunda oldukça iyi olduğunu, fakat verdiği yanıtların ne kadar doğru olduğunu değerlendirme konusunda ne kadar başarısız olduklarını gösteren araştırmaları anımsatıyor. Her iki durum arasında büyük bir benzerlik hissediyorum.

[4] Airbnb'nin kurucuları dinlemekte gerçekten de çok iyiydiler. Bunun nedenleri arasında hem esnek olmaları ve disiplinli olmaları vardı, hem de geçmiş yıl boyunca yaşadıkları zorluklar onları bir anlamda dinlemeye daha açık hale getirmişti. Onlar adeta dinlemeye hazırdılar.

[5] En uygun kararlılık birimi, sonuçların ne kadar sürede alınacağına ve bu da karşılaştığınız problemin türüne bağlı olacak. Eğer yatırımcılarla pazarlık ediyorsanız, bu süre birkaç gün olabilir. Fakat donanım geliştiriyorsanız, bu süre aylar sürebilir.

**Özel Teşekkürler**: Bu yazıyı oluştururken taslakları okuyup değerli yorumlarını paylaşan Trevor Blackwell, Jessica Livingston, Harj Taggar ve Garry Tan'a teşekkürlerimi sunarım.""""

---

İlişkili Konseptler: kullanıcılardan öğrenme, girişim tavsiyeleri, Y Combinator başvuru ipuçları, yaygın girişim sorunları, girişimlerde odaklanmanın önemi, girişim danışmanlığı, kurucu hataları, karşı sezgisel girişim stratejileri, girişim hızı ve odaklanma, Y Combinator'un girişimlerdeki rolü, girişim kurucu topluluğu, girişimlerde akran öğrenme, girişim finansmanı, girişim problem çözme, girişim mentorluğu, Y Combinator'un girişimlere etkisi."